İYİLEŞMEDEN GELİŞMEYE GEÇİŞE LİDERLİK ETMEK

İYİLEŞMEDEN GELİŞMEYE GEÇİŞE LİDERLİK ETMEK
(Spotify Podcast'te sesimden dinlemek için başlığı tıklayabilirsiniz)

Yeni dönemin çok hızlı bir şekilde dayattığı değişim döneminde iletişim ve insan odaklı yönetim anlayışı kurumlar için artık bir olmazsa olmaz. Dolayısıyla kurumlarda “insan” faktörü varlığı, gelişimi ve sürdürülebilirliğiyle bu dönüşüm doğrultusunda yeniden yapılanıyor. Bu anlamda her zaman önemli ve anlamlı veriler sunan Deloitte’un 2021 Global İnsan Kaynakları Trendleri Araştırması’ndan alıntıladığım bölümü aynen aktararak bu ayki yazımda paylaşmak istedim. 

Geride bıraktığımız on yılda çalışma hayatında önemli ekonomik ve sosyal yıkımlar yaşandı. Şirketler bu yıkımların karşısında sağlam kalmak için çabaladılar, hızla değişen bir ortamda rekabetçiliklerini sürdürebilmek adına iş modellerinde ve süreçlerinde kısa süreler içinde düzenlemeler yaptılar.

Ancak 2020 olayları, şirketlerin uğraşmaya alışkın olduklarından daha büyük boyutlarda yıkımlar yarattığından, kısa zamanlarda verilen yanıtların yeterli olmadığı kesin olarak netleşti. 2019'da belirlenen planlar paramparça olurken, organizasyonel açıdan hazırlıklı olma çabaları da sonuçsuz kaldı. Yöneticiler beklendik ve yükseliş grafiği çizen olaylar için planlama yapmanın birden çok bilinmeyenin olduğu bir gelecekte başarılı olmak adına sağlam bir temel olmadığını fark ettiler ve sonuç olarak hazırlıklı olma yaklaşımlarını değiştirdiler. (Şekil 1 ve Şekil 2).

 

 

Ayrıca, beklenmedik durumlara hazırlıklı olmanın, büyük ölçüde bir şirketin işi ve işgücünü ele almasına bağlı olduğu da netleşti. 2020’nin küresel sağlık, mali ve sosyal eşitlik krizlerinin neyin, nerede, nasıl ve kim tarafından yapıldığına dair kapsamlı değişiklikler yapan şirketler de dahil olmak üzere en büyük etkileri iş ve işgücü üzerinde oldu. İşin ve işgücünün bu yılın yıkımlarını aşma becerisindeki önceliği gösterdi ki, belirsizliklerin olduğu bir geleceğe hazırlanırken şirketlerin işi yeniden inşa etme ve çalışanlarını yıkımların getirebileceği zorlukların üstesinden gelmelerini sağlayacak şekillerde destekleme zorunluluğu bulunmakta.

Zindelik, yetkinliklerin yeniden geliştirilmesi, süper ekipler, işgücü stratejileri ve İK'nın rolü hakkındaki derin tartışmalarımızda keşfettiğimiz gibi, işi ve işgücünü belirsizliklerin olduğu bir geleceğe hazırlayabilmenin, bir şirketin insan unsurunu, yaptığı her şeye dahil etmesine bağlı olduğu belirtilen raporda bunun için de şirketlerin çalışanları, kendileri ve toplum için kalıcı bir değer yaratmak üzere işi insanileştirmelerine olanak tanıyan üç özelliği (payda, potansiyel ve perspektif) benimsemeleri gerektiğine inanıyoruz” deniliyor.

Payda, şirketleri durumsal ihtiyaçların ötesinde bir değerler kümesine dayandırır. Ekonomik, sosyal ve bireysel çıkarların kesiştiği noktaya oturan bu değerler, karar ve aksiyonların tartılabileceği bir kriter olarak hizmet eder. Tahmin edilmesi ve planlanması zor koşullar karşısında, paydalarında kararlı olan şirketler çalışanlarını ortak ve anlamlı hedefler etrafında harekete geçirmek üzere işe anlam aşılayabilirler.

Potansiyel, şirketleri çalışanlarının beceri ve yetkinliklerine daha dinamik bir şekilde bakmaya teşvik eder. Konu aşina olunan işgücü olduğunda, şirketler çalışan yetkinliklerini belirlemek ve geliştirmek için belirlenmiş görev tanımlarına, kariyer yollarına ve öğrenme programlarına güvenebilirler. Ancak, şirketlerin devamlı olarak bilinmeyene hazırlanmaları gereken bir dünyada liderler, işgücünün büyüme potansiyelini anlamalı ve planlanmamış geleceklere hem yanıt vermelerini hem de öngörmelerini sağlayacak şekilde bu potansiyeli gerçekleştirmelerine yardımcı olmalıdır.

Perspektif, şirketleri belirsizlik karşısında cesurca faaliyet göstermeye teşvik eder. Çok sayıda gelecek senaryosu ve seçenek karşısında paralize olmak yerine, perspektif ile şirketler yıkımı yeni fırsatları ve olasılıkları hayal etmek için bir başlangıç noktası olarak kullanırlar. İddia ediyoruz ki, ileriye yönelik emin adımlar atma becerisi işin yeniden inşa edilmesine bağlıdır. İşin yeniden inşa edilmesi, yeniden hayal etmenin pratiğe geçmesidir, işin yeni sonuçlar ve yeni değer arayışında insan yetkinliklerinin gelişmesine izin verecek şekilde nasıl tasarlanacağıdır.

2020 Deloitte Global İnsan Kaynakları Trendleri Araştırması, şirketlere, insan ve teknoloji arasında var olduğu düşünülen çatışmayı aşmak adına işe ve işgücüne bu üç mercekten bakma çağrısında bulundu. Bu yıl kurumların COVID-19 krizini nasıl atlattıklarını gördükten sonra ise şirketlere devam eden bir yıkım dünyasında iyileşmeden gelişmeye geçiş adına çok önemli olan bu üç özelliği benimsemelerini öneriyoruz, denildi.

Belirsizliğin geleceği yaratmak için bir fırsat olduğu perspektifine göre hareket etmek için, kurumların alışılagelmiş ve rahat olandan farklı bir yöne gitseler bile, ileriye doğru cesur adımlar atmaya hazır olmaları gerekir.

COVID-19 sırasında benzer şekilde yön değiştirmiş bir şirket olan ServiceNow, Mart 2020'de, şirket liderlerinin işin geleceğini, dijital dönüşümün geleceğini ve şirketin geleceğini tartışması adına "mavi gökyüzü" strateji oturumu düzenledi. Ancak bu konuları ortaya çıkan pandemi bulutu altında değerlendirdiklerinde, CEO Bill McDermott, "Dünyaya salgını yönetme konusunda yardım edemezsek, mavi gökyüzü olmayacak.” diye düşünerek oturumun odağını ServiceNow'un pandemi sırasında şirketlerin iş operasyonlarını sürdürmelerine yardımcı olacak yeni ürünleri nasıl hızlı bir şekilde geliştirebileceğine ve pazara nasıl sunabileceğine çevirdi. Bu çabanın bir parçası olarak ServiceNow, dört acil durum müdahale yönetimi uygulamasını ve herkesin işyerine dönmesini sağlamak için birçok güvenli işyeri uygulamalarını hızla oluşturdu ve devreye aldı.

Bir şirketin belirsizlikte cesur adımlar atmaya hazır olmasının en önemli yolu hedeflerine giderken yeni yollar açma insiyatifinde olması, işi yeniden düşünerek eyleme geçişi sağlaması ve işin yeniden inşa edilmesi için çaba sarf etmesine bağlıdır. COVID-19 krizi sırasında, şirketlerin işin ne olduğu ve nasıl yapılabileceği ile ilgili temel varsayımları yeniden hayal etmesi gerektiğinde işin yeniden inşa edilmesinin önemini gördük. Şirketlerin hayatta kalması için işi farklı varsayımlara göre yeniden inşa edebilme ve bu değişimleri uygulamaya koyma becerisinin çok önemli olduğu fark edildi, ayrıca bu beceri ile pandeminin azalmasından sonra da gelişimlerini devam ettirebilecekleri anlaşıldı. Belki de bu nedenle, çoğu yönetici artık işe nasıl baktıklarına öncelik veriyor. Pandemiden öncesi ile kıyasladığımızda ileriye dönük iş dönüşümü hedeflerinin işi yeniden hayal etmeye odaklanacağını söyleyen yönetici oranı sadece %29 iken, şimdi bu oran %61’e yükseldi.

İşi yeniden inşa etmek, görevleri ve aktiviteleri otomatize etmekten daha fazlasıdır. Bu, işin insanların güçlü yetkinlikleri etrafında inşa edildiğinde neler başarabileceklerinden yararlanmakla ilgilidir. Bu nedenle yöneticiler, insan potansiyeliyle en fazla ilgisi olan iki faktörü, işi dönüştürmek için en önemli faktörler olarak belirlediler. Teknoloji önemli olsa da, bu dönüşüm yalnızca teknoloji ile ilgili değil, insan ve teknolojinin birlikteliği ile ilgilidir.

 

 

İnsan potansiyelinin ortaya çıkartılabilmesinde liderlik çok kritiktir. Daha doğrusu, bu araştırmanın değişimin itici gücü olarak belirlediği en önemli faktör liderliktir. Yöneticilerden yanıt verenlerin %60’ı liderlik davranışının gelecekteki hazırlıklı olma vizyonlarına ulaşmak için kritik olduğunu belirtmiştir. Bununla birlikte yetkinlik ve deneyimi önceliklendirme, vizyon oluşturma ve kültürün işin dönüşümü önündeki en büyük üç liderlik sorunu yani engel olduğu da belirlenmiştir.

Delta Hava Yolları CEO’su Bastian, kriz döneminde güçlü liderliğe duyulan ihtiyacın altını çizmiş ve bunu “Şirkette, Şubat 2020 ile bundan bir ay sonrası arasında dramatik bir değişim gerçekleşmiş, rekor seviyedeki yüksek gelir ve performanstan yalnızca otuz gün sonra bu gelir seviyesinin sadece yaklaşık %3'üne denk gelen çarpıcı bir dalgalanma yaşanmıştır. 95 yıllık tarihinde, şirketimiz liderliğe hiçbir zaman şu anda ihtiyaç duyduğundan daha fazla ihtiyaç duymadı." sözleriyle desteklemiştir. Ancak aynı zamanda şirketin krizi atlatmasına yardımcı oldukları için Delta Hava Yolları çalışanlarını da tebrik etmektedir: “Bu şirketi kuran birçok büyük liderimiz oldu, ancak bugün bu sandalyelerde oturan insanlar tarihimizin herhangi bir döneminden daha önemliler. Zorlayıcı ve stresli oldu ancak böyle bir zamanda hizmet edebilmek bir onur ve ayrıcalıktır.”

ServiceNow CEO’su McDermott da güçlü liderlik çağrısında bulunmuş ve "Geçmişi hasat etmeye ilgi duymadan sahip olduğum her şey ile geleceği yeniden şekillendirmek, yeniden tasarlamak ve yeniden hayal etmek için odaklanıyorum çünkü pandemiden önceki duruma asla geri dönmeyeceğimize gerçekten inanıyorum.” diyor. McDermott, gelecekte insanların bir şirketin başarısını sağlamada merkez konumda olacağına inanıyor ve "Artık tamamen insanlarla ilgili bir dünyadayız. İnsanlarla kesinlikle ilişkisi olmayan herhangi bir bağlantının hiçbir yere varmayacağı gerçek bir insanlık anındayız." diyor.

Eyleme geçmek için çağrı

Eğer geçtiğimiz yıl bize bir şey gösterdiyse, bu da bir şirketin insanları işle ilgili kararlarının merkezine koymasının ve işgücüne yapılan yatırımın yıkım karşısında güçlü kalabilme becerisini oluşturmasıdır.

Bu beceriyi uygulamaya koymak, bilinmeyen bir geleceğe sahip öngörülemeyen bir ortamda dahi gelişebilecek bir organizasyon inşa etmek için iş ve işgücü hakkında payda, potansiyel ve perspektif açısından düşünmeyi gerektirir. Liderler, insanların şirketlerin mevcut ve gelecekteki zorluklarla karşı karşıya kaldıklarında kurum ile aynı yönde harekete geçebilmelerini sağlayacak ortak bir payda duygusu yaratmanın yollarını bulmalıdırlar. Ayrıca, insanlara potansiyellerini gerçekleştirmelerine olanak tanıyacak şekilde çalışmaları konusunda güvenmeli, çalışanlara yaptıkları iş ile ilgili tutkularını organizasyonel ihtiyaçlarla aynı hizaya getirmek için seçenek sunmalıdırlar. Ve aynı zamanda yeni ve daha iyi sonuçlara ulaşmanın anahtarının sürekli olarak yeniden hayal etmek olduğu bir dünyada, işi yeniden hayal etmenin kilit perspektif olduğunu benimsemelidirler.

ServiceNow CEO’su McDermott bunu şu şekilde ifade ediyor: "Sonuç odaklı liderler, önünde sonunda yapılması gerekenin derhal yapılması gereken olduğunu anlıyor. Şu an, belki de liderlere önemli ölçüde daha yüksek bir eylem ve vizyon düzeyine geçme dürtüsü veren ve tarihte benzeri olmayan bir an olabilir. Ve bu anı yakalamak, işe nasıl yaklaştığımız ve şirketlerimizi geliştirmek için işgücünde anlamlı değişiklikler yapmamız ise liderlere (bize) bağlıdır."

 

Aylin ONART
Yeniden Merhaba Dergisi
Ocak 2022

 

 

(Tüm yazılarımı Spotify, Anchor, Google ve Apple Podcast'le Youtube kanalımdan sesimden dinleyebilirsiniz.)